Introduktion til medarbejdertilfredshed

Det synes intuitivt rigtigt, at en høj medarbejdertilfredshed bidrager positivt til en virksomheds succes.

Når vores medarbejderne er tilfredse, er de mere engagerede, har mindre sygefravær, er mere produktive og mere tilbøjelige til at blive hos os i længere tid. Det er derfor vigtigt for ledere og HR-afdelinger at forstå baggrunden for medarbejdertilfredsheden, hvorfor den er vigtig og hvordan man kan skabe og opretholde den.

Så lad os dykke ned i årsagen til at, en høj grad af medarbejdertilfredshed, er vigtig og derefter se på hvad der kan gøres for at skabe et positivt og tilfredsstillende arbejdsmiljø.

Forståelse af medarbejdertilfredshed

Når medarbejderne er tilfredse, er de mere engagerede, produktive og loyale, hvilket har en direkte indflydelse på virksomhedens resultater og konkurrenceevne.

En af hovedårsagerne til at fokusere på medarbejdertilfredshed er at reducere medarbejderomsætningen. Når medarbejdere er utilfredse med deres arbejdsforhold, er de mere tilbøjelige til at søge andre jobmuligheder. Dette medfører øgede omkostninger til rekruttering og oplæring af nye medarbejdere, samt tab af viden og erfaring.

Ved at skabe et positivt arbejdsmiljø reducerer vi medarbejderomsætningen og bevare dygtige medarbejdere.

Når de er tilfredse, føler de sig mere værdsatte og anerkendte for deres bidrag, hvilket giver dem incitamentet til at arbejde hårdt og opnå gode resultater.

Medarbejdertilfredshed spiller også en vigtig rolle i at skabe et positivt arbejdsmiljø, hvor medarbejderne trives og føler sig værdsatte.

Når medarbejderne er tilfredse, føler de sig mere motiverede og glade for at gå på arbejde. Dette skaber en positiv atmosfære, hvor medarbejderne er mere tilbøjelige til at samarbejde og støtte hinanden.

Et positivt arbejdsmiljø medfører også færre konflikter og et mere harmonisk team. Derfor er det vigtigt for virksomheden at fokusere på at skabe en høj grad af medarbejdertilfredshed, da det har en direkte indvirkning på virksomhedens succes og konkurrenceevne. Ved at træffe foranstaltninger for at forbedre medarbejdertilfredsheden kan virksomheder skabe et stærkt og motiveret arbejdsteam, der er klar til at tackle udfordringerne og opnå gode resultater.

Hvordan måler jeg medarbejdertilfredshed?

Tro, håb og mavefornemmelser er ikke en god HR strategi. Det er muligt vi er lidt biased hos KIKKENBORG analyse, men hvis du ikke har nogle gode, gennemtænkte datapunkter som udgangspunkt for din rejse, så ved du heller ikke i hvilken retning du skal gå. Du ved ikke i hvilke afdelinger det går rigtigt godt og du har heller ikke konkret viden om årsagen til at det går knap så godt i andre afdelinger.

Det er muligt vi godt ved hvor vi skal hen, vi har målet for øje - læs vi ønsker en høj trivsel på vores arbejdsplads, men hvis vi ikke ved hvor vi er, så famler vi i blinde. Det er ikke umuligt at komme frem til målet, men vi skal være rigtigt heldige.

Så vi behøver nogle datapunkter, noget evidens, nogle klare objektive datapunkter / tal på, hvordan medarbejderne oplever arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Først når vi har dem, får den enkelte leder mulighed for at udvikle sin ledergerning struktureret.

Målinger af medarbejdertilfredshed kommer i mange udformninger og størrelser.

Den mest simple model der findes er vist den - 100 % analoge - boldbarometer model, hvor afdelingslederen har stillet 2 gennemsigtige plastrør op - ved siden af hinanden. Røret har en diameter lidt større end en tennisbold / bordtennisbold. Hver fredag vil hver enkelt medarbejder lægge en bold i enten det ene rør "God uge" eller det andet rør "Dårlig uge". Herefter er det meget enkelt at kaste et blik på rørerne for at få et overblik over rigets tilstand. På denne meget jordnære måde følger leder således op på stemningen - uge for uge.

Er der flere end 40 medarbejdere i afdelingen, skal man nok tænke lidt over rørernes placering og boldenes størrelse!. Ønsker leder at gøre noget ved sagen, så kræver det selvfølgelig en yderligere indsats, da årsagen til "Rigets tilstand" ikke kendes. 

eNPS - employee Net Promoter Score

Med eNPS metoden går vi et lille trin op i kompleksitet. Metoden er direkte inspireret af det traditionelle NPS - Net Promoter Score System, der oprindeligt blev udviklet til måle kundetilfredshed med.

I en eNPS undersøgelse vil medarbejderne jævnligt besvare 2 spørgsmål.

Første spørgsmål går ud på at medarbejderen på en skala fra 1 - 10 svarer på "I hvor høj grad vil hun (M/K) anbefale denne virksomhed til andre".

Dernæst besvare medarbejderen spørgsmålet "Hvad er din primære årsag til din vurdering".

På den baggrund kommer der en lille hurtig vurdering frem. Besvarelser der ligger mellem 1 - 6 kaldes Detractors. Besvarelser på 7-8 kaldes neutrale og holdes helt ude af regnskabet og besvarelser på 9 -10 kaldes promoters. De tre grupper udregnes i procenter og til sidst fratrækkes antallet af promoters antallet af detractors, hvorefter vi står med et tal der kan svinge mellem minus 100 til plus 100.

Udregningen lyder mere kompliceret end den er, det kan du læse mere om her, hvor vi har beskrevet mere om baggrunden for grundmodellen NPS  Net Promoter Score, og hvor du får et langt bedre indtryk af udregningsmetode, fordele og ulemper ved denne undersøgelsestype.

Med eNPS får du dog hurtigt et overblik over situationen. Du får en talværdi, der ikke umiddelbart bør sammenlignes på tværs af afdelinger og organisationer, men godt kan anvendes til at tracke ændringer i medarbejdertilfredsheden med. 

Ønskes mere fokus på "why" altså en årsagssammenhæng mellem måleværdi og årsag(er), har  medarbejderne mulighed for at knytte en kommentar til deres besvarelse. Det kræver selvfølgelig, at medarbejderne rent faktisk også noterer årsagen til deres stemmeafgivelse, hvilket i sagens natur forekommer nogle medarbejdere lettere end andre.

Medarbejdertilfredshedsundersøgelsen

Den mest udbredte metode er dog at gennemføre en skræddersyet medarbejdertilfredshedsundersøgelse.

Her giver alle medarbejdere en konkret tilbagemelding på deres oplevelser af deres arbejdsliv og evaluere i den sammenhæng en række udvalgte områder.

Disse undersøgelser kan afsløre områder, hvor der er plads til forbedringer, og give ledelsen en retning til håndtering af de eventuelle udviklingsområder. Vi er her på et niveau, hvor ledelsen både opnår indblik i hvordan det i øjeblikket står til og samtidigt får nogle ledetråde til at kunne identificere de stærke velfungerende områder i organisationen, samt hvilke udviklingsområder der bør være fokus på - på hvilke steder i organisationen. 

En sådan undersøgelse vil ofte spørge ind til områder som:

1) Arbejdsmiljø, forhold til leder, topledelse, kolleger og interessenter

2) Træning og udviklingsmuligheder

3) Arbejdsværktøjer og processer

4) Arbejdsopgaver og ansvarsområder, moral & etik.

5) Ledelsesstil, målsætninger, opbakning, anerkendelse, lydhørhed,

6) Niveau og art af "Nul Tolerance Adfærd". Læs eventuelt mere her.

"Nul Tolerance Adfærd" dækker kort fortalt over områder som racisme, vold, trusler, chikane, mobning mv.

Ved at analysere resultaterne er det nu muligt at identificere mønstre og tendenser, der kan hjælpe med at udvikle initiativer og strategier, der øger medarbejdernes tilfredshed og engagement.

Typisk går disse ændringer i 2 retninger. Enten skal vi have mindre af det, eksempelvis færre skænderier eller også skal vi have mere af det, eksempelvis mere og bedre information fra afdelinger vi er afhængige af, til løsning af vores opgaver. 

Fra en meget stor organisation vi har været i kontakt med, fik vi, i forbindelse med en foranalyse, kendskab til at det eneste der pt. blev målt på var antal sygedage, altså mængden af sygefravær. Hver måned blev antallet af sygedage opgjort og lavet om til en procentsats. Den procentsats blev sendt til den ledelsesansvarlige med en forventning om, at der på denne baggrund blev foretaget de nødvendige indsatser. Det viste sig, ikke overraskende, at have 0 effekt. Lederne fik ingen anden information, fik ikke nogen støtte og følte de stod helt alene med problemerne. 

For at få et sammenligningsgrundlag kan det være gavnligt at vurdere resultaterne ud fra relevante benchmarking-data eller tidligere målinger. Dette kan give organisationen en idé om, hvordan de præsterer i forhold til andre virksomheder i samme branche eller sektor. Det kræver dog noget tillid internt i branchen. Dog er det vigtigste benchmark naturligvis at tage udgangspunkt i et øjebliksbillede og derefter drøfte om om det billede, er det billede organisationen ønsker sig og hvis det ikke er tilfældet, at få nedfældet nogle handlingsplaner, igangsat nogle aktiviteter og at få fulgt op. 

Herefter er det vigtigt at planlægge og gennemføre regelmæssige opfølgninger på målingen for at se tendenser over tid og vurdere effektiviteten af de initiativer, der er blevet implementeret.

Tips til effektiv måling af medarbejdertilfredshed

Det er afgørende at sikre en fortrolig og anonym måleproces for at tilskynde til ærlige og pålidelige svar fra medarbejderne. Kun på den baggrund kan og vil vi udtrykke vores ærlige mening. Er der den mindste bekymring for at besvarelserne ikke afgives anonymt, kan vi heller ikke som ledelse forvente helt ærlige besvarelser. 

Derudover kræver en effektiv måling af medarbejdertilfredshed omhyggelig planlægning, herunder formulering af klare og præcise spørgsmål, der afdækker alle de væsentligste  aspekter af arbejdslivet

Vær på vagt overfor færdige spørgerammer. Mange spørgerammer og spørgsmål stammer fra mere eller mindre godt oversatte spørgeskemaer fra amerikanske virksomheder. Det behøver ikke være dårligt, men det behøver bestemt heller ikke være godt.

Der er ofte stor forskel på kulturen i amerikanske og danske virksomheder, hvilket også afspejler sig i både emner der bliver spurgt ind til og i de enkelte spørgsmål. Det svære er ikke at stille spørgsmål, det svære er at stille de rigtige spørgsmål.

I den forbindelse er det værd at nævne, at vi allerede har meget fine spørgerammer og spørgsmål, udviklet med udgangspunkt i danske virksomheders kultur og testet grundigt af i danske virksomheder. Den spørgeramme vi anvender hos KIKKENBORG analyse er gennemtestet på mere end 500.000 danske medarbejdere. Netop de spørgsmål har vi evidens for er de korrekte og dækkende spørgsmål til danske virksomheder. (For en god ordens skyld skal nævnes, at det ikke er os selv der har hverken udviklet eller testet spørgsmålene).

Desuden skal vi også sikre, at tage hensyn til den enkelte afdelings arbejdsforhold. Eksempelvis giver det ikke meget mening at spørge ind til medarbejderne hos "Skov & Park"s oplevelser af "Hjemmearbejdsdagene".

For at forbedre medarbejdertilfredsheden er det vigtigt for ledelsen at lytte til medarbejdernes bekymringer og ideer. Åben kommunikation, gennemsigtighed og inddragelse er afgørende for at skabe et tillidsfuldt og samarbejdende arbejdsmiljø.

Derfor er det også vigtigt at inddrage medarbejderne i analyseprocessen. Dette vil hjælpe med at tolke resultaterne på en mere nuanceret måde og identificere konkrete handlingspunkter for forbedring.

Med hensyn til at gennemføre regelmæssige målinger kan virksomheder identificere de vigtigste faktorer, der påvirker medarbejdertilfredsheden, og identificere områder, der kræver forbedring, men hvad forstås der ved "Regelmæssige målinger"?

Det afhænger helt af hvilke måletyper vi taler om.

Både "Boldtermometeret" og eNPS metoden, kan i praksis fint gennemføres hver uge. Det tager blot 15 sekunder for medarbejderen at udfylde, medens det for en decideret medarbejder tilfredshedsundersøgelse, tager væsentligt længere tid, dels at planlægge og gennemføre, men også at udfylde. Derfor vil en sådan undersøgelse, normalt være noget organisationen gennemføre 1 - 2 gange om året, men det kan selvfølgelig variere.

Kvalitet i analysen, præsentationen og implementeringen skaber værdien.

Godt så. Når du så endelig har resultaterne foran dig på skærmen, så starter det store arbejde med at kigge ind i, hvor du synes "snittet" skal ligge. Hvad er egentligt gode resultater og hvor behøver vi at få fastlagt en handlingsplan. Gør du ikke det, får din undersøgelse aldrig værdi for nogen. 

Er resultaterne gode, så er det klogt at få det fastlagt, således at de erfaringer, de initiativer der har medført de fine resultater, kan deles i organisationen, så alle kan lære af det. Vidensdeling er vejen frem. Det er måden hele organisationen lærer på.

Omvendt bør de resultater der skuffer, ligger i den lave ende, afstedkomme en næstekærlig bekymring, der sikre, at de pågældende ansvarlige ledere bliver hjulpet på den bedst tænkelige måde. 

Ovenstående stiller krav til måden resultaterne bliver præsenteret på. Hvem skal være tilstede på hvilke tidspunkter i præsentationen. Hvad skal budskabet være?. Hvordan skal det siges? Hvem sikre, at der nu også bliver lavet nogle handlingsplaner? Hvem skal implementere og eksekvere?. Hvad er formålet med de enkelte aktiviter, hvilke ressourcer skal der til for at lykkes?, hvornår skal indsatserne ske? og sidst men ikke mindst - hvem har ansvaret og hvornår følges der op?

Det er altså ikke tilstrækkeligt blot at sende resultaterne, typisk i form af en pdf, til ansvarlig leder. (Skræk eksemplet var sygefraværsstatistikken!) Det kommer der ikke noget eksekvering ud af. Nej det er en fælles omgang, hvor der er behov for at støtte godt op om de personer der har ansvaret for at lykkes. Til gavn og glæde for hele organisationen. 

Derfor viser medarbejdertilfredsheden sig på bundlinjen

Som beskrevet ovenfor, er medarbejdertilfredshed af afgørende betydning for virksomhedens succes og konkurrenceevne.

Forskning viser, at medarbejdere der trives, er engagerede og trygge i deres arbejde leverer langt mere kvantitet og mere kvalitet i deres opgaveløsning.

Medarbejdere der forstår og kommitter sig til deres arbejdsopgaver for udrettet mere hver dag. Både på individ plan og i det vigtige samarbejde med deres kolleger andre steder i organisationen.

Det har en direkte indvirkning på kunderne / borgerne, der mærker et større nærvær og en mere kvalificeret problemløsning og vejledning, når de har kontakt til organisationens medarbejdere. Forskning på området tyder på, at der er tale om helt op til >5% forbedring af bundlinien.

Og så har vi ikke talt om de massive problemer det medføre, hvis medarbejderne ikke trives og dermed slækker på kvaliteten i det udførte arbejde. Udgifter til forøget fravær, snik snak i krogene, ansættelser af nye medarbejdere, mistet kompetence, uro og utryghed koster alt sammen på forholdet til kunder og borgere.

Regelmæssige måling af medarbejdertilfredshed giver værdifuld indsigt i de faktorer, der påvirker medarbejdertilfredsheden, og identificerer områder, der bør / skal forbedres.

Ved at følge op på disse målinger kan organisationen evaluere effektiviteten af implementerede initiativer og løbende forbedre medarbejdertilfredsheden over tid, med en bedre bundlinie som resultat.

Er du interesseret i en dialog om hvordan I mere konkret enten kommer i gang eller fortsætter arbejdet med at forbedre medarbejdertilfredsheden, så kontakt os for en uforpligtende samtale. Det gælder naturligvis også, hvis du lige nu har tanker omkring det der ofte kaldes chikaneadfærd, som vi tillader os at kalde Nul Tolerance Adfærd. Det kan du eventuelt læse mere om her.